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FACCIAMOCI SENTIRE 29 Dicembre Dic 2014 1051 29 dicembre 2014

Familiari in azienda, vizio italico che ci uccide

Parenti favoriti e poco merito. Così la classe dirigente si impoverisce. E sceglie l'estero.

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Un punto vendita Bulgari.

Nella mia carriera professionale ho avuto la fortuna di avere posizioni di vertice nella controllata italiana di una multinazionale estera e attualmente in una multinazionale italiana operante in 22 diversi Paesi del mondo.
Partendo dalla mia personale esperienza vorrei dire subito che quando la proprietà di una nostra azienda varca i confini nazionali non è proprio tutto così positivo.
Certo: molte aziende, aggregandosi a grandi gruppi esteri, hanno trovato la possibilità di svilupparsi e di affrontare nuovi mercati attraverso le sinergie con la controllante e questo è positivo.
Il tema sul quale vorrei però focalizzarmi è che con il capitale dell’azienda va all’estero anche il potere decisionale dell’azienda stessa. E questo non è altrettanto positivo.
Le strategie di Parmalat, Bulgari, Loro Piana, Indesit, Gucci - tanto per rimanere ai nomi più noti - non vengono certo fatte in Italia.
POSIZIONI LOCALI RIDIMENSIONATE. Credo sia noto come le multinazionali abbiano rivisto a più riprese le proprie organizzazioni diminuendo di molto il potere delle posizioni locali.
Anche se alcune aziende mantengono dei presidi locali importanti, le strategie e le sinergie vengono decise nei quartier generali di riferimento.
Pure gli approvvigionamenti vengono centralizzati per tutti quei beni e servizi che consentono di farlo cercando in molti casi di privilegiare i fornitori già esistenti (spesso residenti negli stessi Paesi della capogruppo).
Un manager che voglia quindi sviluppare una carriera di successo, soprattutto nelle aree strategiche, deve mettere in conto che dovrà farlo all’estero superando spesso le diffidenze e le resistenze del management del Paese in cui si trova il quartier generale che, a parte alcune “nobili” eccezioni dei Paesi anglosassoni, tende a privilegiare quelli della propria nazionalità.
In Italia esistono pochi grandi gruppi e le opportunità si stanno quindi riducendo.
AI VERTICI PIAZZATI SOLO FAMILIARI. Occorre inoltre far fronte a un altro problema molto italico. Sempre generalizzando, il capitalismo familiare fa sì che le posizioni di vertice debbano tutte essere occupate dai membri della famiglia.
Questo non è vero soltanto nelle aziende private, ma si nota anche in molte aziende quotate.
Inutile fare nomi: basta prendere le aziende del Ftse Mib o del segmento Star, analizzare i loro organigrammi e constatare come molte delle posizioni di vertice siano in mano ai componenti della famiglia che ha la maggioranza delle azioni.
Ho già avuto modo di dire che spesso gli imprenditori non capiscono nemmeno la differenza che esiste tra l’essere azionista di maggioranza e padrone.
Salvo rare eccezioni è difficile trovare aziende dove, in termini di governance, ci sia una chiara distinzione tra il ruolo di azionista e quello di manager operativo.
Io ho la fortuna di vivere una di queste realtà e credo che sia uno dei fattori di successo dell’azienda.
Detto per inciso, in alcuni contesti anche la definizione di “consigliere indipendente” dovrebbe essere rivista. In qualche caso sarebbe più appropriata la definizione di “consigliere esterno” poiché, per quanto si possa essere indipendenti, è difficile (naturalmente non impossibile) mantenere la propria indipendenza nei confronti dell’azionista/padrone.
UN AIUTO SUL PASSAGGIO GENERAZIONALE. Occorre aiutare queste aziende al passaggio generazionale perché in altri Paesi si sono raggiunti livelli decisamente migliori del nostro.
Non immaginiamo che le aziende estere siano tutte “orfane”. I grandi gruppi tedeschi fanno normalmente riferimento a una famiglia e in Francia la famiglia Arnaud o la famiglia Pinault controllano i gruppi delle dimensioni che conosciamo.
Nel nostro contesto italico un manager che opera in un'azienda a capitale familiare sa già che oltre un certo livello non potrà andare.
Naturalmente i componenti della famiglia non devono essere penalizzati, ma è auspicabile che possano assumere ruoli di rilievo solo attraverso un percorso meritocratico e non solo nel rispetto degli equilibri familiari che spesso prescindono dalle competenze specifiche.
UNICA ALTERNATIVA ANDARE ALL'ESTERO? Quei pochi che mi seguono sanno che considero importante per un Paese non solo il valore della classe politica, ma anche e soprattutto il valore della classe dirigente in modo trasversale.
Non vorrei che per le ragioni sinteticamente esposte (aziende che vanno in mani estere e “vizi” del nostro capitalismo familiare) anche per i manager di valore l’unica alternativa valida sia l’estero.
Le nuove generazioni si pongono l’obiettivo di fare realmente l’amministratore delegato e non “l’indossatore delegato” che giri per convegni o associazioni di categoria.
Anche una certa crisi della rappresentanza fa sì che anche questa seconda ipotesi non venga più vista bene da chi ama le sfide e soprattutto sfidare se stesso.
VANNO CREATI SISTEMI MERITOCRATICI. La responsabilità sociale delle imprese non risiede a mio avviso solo nell’investire cospicui budget in comunicazione per valorizzare alcune iniziative sociali che le aziende possano compiere.
La prima responsabilità sociale risiede nello sviluppare le aziende, gestirle in modo professionale etico e trasparente, creare opportunità di lavoro per le nuove generazioni a cui offrirle in modo totalmente meritocratico.
Non possiamo naturalmente essere tutti uguali, ma dobbiamo avere tutti le stesse opportunità. Certo, occorrerà che ognuno diventi più imprenditore di se stesso. Ma quando arriviamo al vertice non dobbiamo mai dimenticare da dove siamo partiti. Questa sì che sarebbe vera responsabilità sociale.

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