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LO SPORTELLO 17 Aprile Apr 2015 1823 17 aprile 2015

Giovani banchieri, ribellatevi al lavaggio del cervello

I fini nobili? Dimenticati. Conta solo il profitto. Così gli aspiranti manager vengono manipolati.

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«Come cazzo è possibile che a un uomo piaccia essere sve­gliato alle sei e mezzo da una sveglia, scivolare fuori dal letto, vestirsi, mangiare a forza, cagare, pisciare, lavarsi i denti e pettinarsi, poi combattere contro il traffico per finire in un posto dove essenzialmente fai un sacco di soldi per qualcun altro e ti viene chiesto di essere grato per l’opportunità di farlo?»
Ogni volta che leggo questa citazione di Charles Bukowski è come se avessi di fronte uno specchio: la mia immagine si riflette e si riconosce in quella scena. E la risposta è terribilmente semplice: no, non è possibile.
LA NOBILTÀ PERDUTA. Lo penso con una certa dose di cinismo ma anche di realismo, visto che ho vissuto in prima persona quella situazione. Allora non me lo chiedevo. Ma oggi è inutile prendersi ancora per i fondelli. Oggi non voglio parlarmi addosso (già lo hanno fatto abbastanza gli altri) ma semplicemente raccontare un po’ della mia storia per far capire al cittadino che esiste un processo di “rigenerazione” del manager bancario che lo deve mettere in guardia dai possibili pericoli che si nascondono dietro le “nuove facce” che il sistema sta riproponendo, nel punto piu basso della loro forza reputazionale, per dimostrare, nel Paese del gattopardo, che «è cambiato tutto per non cambiare nulla».
Come sappiamo, la principale attività di una banca dovrebbe essere la raccolta del risparmio e l’erogazione del credito. Una missione nobile (giustamente orientata al profitto), che tutela gli interessi della collettività e contribuisce alla cre­scita dell’economia di un Paese.
PROCACCIATORI DI UTILI. Questa attività è incoraggiata e sostenuta dallo Stato, come stabilisce l’articolo 47 della Costituzione. Ma la stragrande maggioranza degli istituti di credito oggi non sa nemmeno cosa sia questa nobile missione e si dedica quasi esclusivamente ad attività di tipo speculativo. È questa la loro vera e unica ragion d’essere. Una mutazione genetica che negli ultimi 20 anni ha coinvolto i dipendenti delle banche, dagli amministratori delegati che hanno dettato la linea ai dirigenti di zona che quella linea l’hanno messa in pratica senza scrupoli.
Da consulenti del correntista siamo diventati tutti voraci procacciatori di utili.

L'unico obiettivo è generare profitto

La mia storia personale è il simbolo di questa mutazio­ne. Sono nato a Napoli nel febbraio del 1963. Sono figlio di un piccolo imprenditore-artigiano e di una casalinga. Mio padre era specializzato nella decorazione di bicchieri in vetro. Dise­gnava piccoli capolavori che però rendevano poco. Sono cresciuto nel quartiere popolare di San Carlo all’Arena.
Da quelle parti la vita non è semplice e ti mette subito alla prova. Devi sgomitare e tenere duro. Se non hai fegato soccombi, e io la parte del debole e del rassegnato non ho mai voluto farla.
La strada è stata la mia prima palestra, quella che mi ha insegnato a contare solo su me stesso. Soldi a casa non ce n’erano a sufficienza per la mia formazione e ho dovuto fare affidamento sulle borse di studio. Mi sono laureato con il massimo dei voti in Economia e Commercio all’Università Statale di Napoli. Poi, grazie a una borsa di studio, ho preso a Roma in una prestigiosa scuola di management la specializzazione in business administration, un indirizzo che all’epoca in Italia era ancora poco sviluppato e che mi ha permesso, per questo motivo, di trovare lavoro con facilità.
RISULTATI ECONOMICI SU TUTTO. Entro nel mondo delle banche nei primi Anni 90, vengo assunto in un importante istituto di credito come «giovane talento» e comincio la mia carriera in azienda. Mi trasferisco a Milano per i canonici anni di gavetta, poi torno a Napoli e divento quadro direttivo addetto alla selezione del personale.
Poco dopo mi sposto in provincia per assumere il ruolo di direttore di agenzia. Lì scopro quello che sarà il mio punto forte: l’«orientamento agli obiettivi», ovvero il raggiungimento dei risultati economici e commerciali stabiliti dal top management. Ne raggiungo di così alti che nei primi anni del 2000 vengo promosso alla direzione dell’area Piccole e Medie Imprese di Napoli Nord, dove rimango circa sei anni. Successivamente assumo la direzione commerciale di tutta l’area di Napoli, tra le più importanti del Meridione. In questa posizione controllo circa 50 filiali e quasi 400 dipendenti.
Per oltre 20 anni sono stato un allineato di ferro, un aziendalista convinto e un instancabile motivatore. Pensa­vo solo a vendere e produrre utili. «Piazzare. Piazzare. Piazzare» era il mio mantra.
CHI MOLLAVA ERA FUORI. Se i miei collaboratori annuivano timidamente, io ricominciavo a recitare la formula fino a quando non li vedevo decisi e determinati. Li tempestavo di telefonate, sms, email: i miei superiori facevano lo stesso con me. Chi mollava era fuori. Convocavo riunioni operative con i «pre­toriani», i miei sottoposti più fidati, alle sette del mattino, in modo che all’apertura degli uffici tutti avessero ben chiari gli obiettivi della giornata. Obbligavo la guardia giurata a disin­nescare l’allarme dello stabile in anticipo, fregandomene delle critiche sindacali.
Chi ce l’ha fatta, chi ha seguito la linea ha avuto molti vantaggi, prima di tutto economici e di carriera. Al correntista doveva­mo rifilare qualsiasi prodotto: polizze assicurative, derivati, azioni, obbligazioni, perfino diamanti. Su ogni fido, mutuo, leasing, prestito in generale autorizzato bisognava caricare qualunque cosa gene­rasse maggior profitto per la banca.

Quando si modifica antropologicamente il bancario

La linea di demarcazione, e il punto di non ritorno, tra il vec­chio modo – burocratizzato, clientelare e fondato sulla raccomandazione – di svolgere l’attività bancaria e il nuovo corso è stata la privatizzazione delle grandi banche pubbliche, proprio nei primi Anni 90: quella degli istituti di credito d’interesse nazionale controllati dall’Iri – Banca commerciale, Banco di Roma e Credito italiano – e di quelli che facevano riferi­mento agli enti o fondazioni locali, come l’Istituto San Paolo di Torino, il Monte dei Paschi di Siena o le tante Casse di Risparmio italiane.
Ho vissuto dall’interno tutta la stagione delle privatizza­zioni. Tra il 1993 e il 1996 ero quadro direttivo all’ufficio gestione risorse umane. Prima della privatizzazione, su 100 candidati all’assunzione, 80 venivano raccomandati e 20 entravano per merito e dopo una normale selezione. Poi, in pochi mesi, tutto cambia. Cambia il modo d’inten­dere il lavoro in banca, cambia la funzione del dirigente che diventa manager. Cambia anche il criterio di selezione del personale.
LA SVOLTA DELLA PRIVATIZZAZIONE. Scompare quasi del tutto il fenomeno della raccomanda­zione: prima la segnalazione del politico di turno arrivava sul mio tavolo perfino quando si trattava di redigere il piano ferie. Io cercavo ogni anno di farlo quadrare in modo tale che ogni posizione fosse sempre coperta. Ma se mandavo in ferie un dipendente raccomandato in un periodo che a lui non andava bene, ecco che mi arrivava una telefonata o una lettera in cui venivo pregato di sistemare le cose. Dopo la privatizzazione tutto questo finisce.
S’inizia a ragionare solo per obiettivi: se li raggiungi sei premiato e fai carriera. La direzione bancaria comin­cia a seguire criteri puramente manageriali, secondo una regola molto semplice, il cosiddetto Mbo (Management by objectives). Per ogni funzione aziendale viene stabilito un obiettivo, raggiunto il quale il dipendente avrà sia una visibilità in termini di percorso di carriera e di crescita professionale, sia dei vantaggi economici (con incrementi di reddito anche del 20%), viaggi premio, regali di ogni tipo (scooter, televisori di ultima generazione, impianti stereo, biciclette, cellulari, bracciali di diamanti) o altri benefit.
LA MUTAZIONE DEL MANAGER. In poco tempo si verifica una mutazione antropologica del manager, che anno dopo anno subisce un’assuefazione ai ritmi imposti dal top management. Io, ad esempio, mi sono ritrovato quasi senza rendermene conto a organizzare il budget familiare non a partire dal mio stipendio, come sarebbe stato normale e naturale fare, ma dando per scon­tati i premi di fine anno e quindi il raggiungimento degli obiettivi che ovviamente erano sempre più ambiziosi. Nel mio bilancio i premi non erano più la parte variabile del reddito ma un’entrata fissa e garantita.
Nel 1991, a Milano, ricordo che con i miei colleghi ce ne stavamo appostati a via Filodrammatici ad attendere che uscisse Enrico Cuccia. Era il nostro mito, il modello da seguire. Poco dopo, l’unico mito e modello è diventato il denaro. Adoravamo quei giovani brillanti che impersonavano il nuovo management, ragazzi spesso nati dal nulla. Come Alessandro Profumo, che ha cominciato come sportellista alla Banca del Lario, a Como. Erano loro il simbolo di questo nuovo modo d’intendere il lavoro in banca. Per i nuovi top manager fu difficile modificare il metodo di lavoro dei dipendenti che erano in azienda da 20 o 30 anni. Quelli che avevano iniziato da poco come noi, invece, erano terreno fertile. Tutto da coltivare. Come abbiamo avuto modo di specificare (Banche e budget 2015: come difendersi dai rischi) anche la formazione del manager bancario cambia total­mente nel giro di pochi mesi. E in quei 15 anni che vanno dal 1993-1995 al 2009 abbiamo visto tutto ciò che abbiamo raccontato e continueremo a raccontare.

Clienti divisi in Categoria Gamma e Categoria Delta

Ma esiste un’altra linea d’ombra che segna un passaggio storico nel “modo di fare banca” ed è lo scoppio della crisi dei mutui subprime e il fallimento di Lehman Brothers di cui abbiamo già avuto modo di dare notizia su questa rubrica . E ripartendo da quei momenti riprendo a raccontare di me.
Febbraio 2010. Il file Excel si apre lentamente. È molto pesante, è zeppo di nomi e numeri. Il foglio che si staglia davanti ai miei occhi è la radiografia delle imprese napole­tane. Ci sono tutte. A esse si aggiungono i singoli cittadini che hanno acceso mutui e richiesto prestiti alla banca.
Non ci vuole molto a capirlo: quella non è una normale lista dei clienti, è il segnale di un forte cambiamento che porterà con sé gravi conseguenze.
Il documento è riservato ed è stato spedito dai «supremi» a ogni capoarea. Ciascuno di noi ha elencato i clienti di competenza, catalogati in «Categoria Gamma» e «Categoria Delta»: clienti «tranquilli» e clienti «a rischio».
CLIENTI SCHEDATI. Mi soffermo sul secondo elenco. A destra di ogni nome c’è l’importo dei soldi utilizzati e, accanto, lo sconfino (la somma al di sopra del fido concesso) e i giorni trascorsi da quando il cliente ha superato il massimo del prestito consen­titogli. In alcuni casi si parla anche di diversi milioni di euro.
A sinistra del nome c’è la classificazione dello stesso cliente nel cosiddetto «archivio monitoraggio del rischio». I risparmiatori sono suddivisi in quattro categorie, a seconda del «grado di rischio che hanno nei confronti della banca e delle azioni da intraprendere per il recupero dell’esposizione». Quelli più a rischio rientrano in «contenzioso oggettivo». Dopodiché si passa a «situazione incagliata», poi a «rientro» e infine a «sotto controllo».
Penso tra me e me: tutto quello che si era ipotizzato nell’ultima riunione generale, quella con il top management e i vari capiarea d’Italia, sta diventando operativo. E questa lista ne è la conferma. Ora bisogna solo procedere.
TUTTI CONVOCATI IN UFFICIO. Apro la mia casella email e inserisco gli indirizzi di tutti i miei collaboratori più stretti nello spazio dei destinatari. Oggetto: «Riunione urgente». Testo: «Siete tutti convocati domani mattina alle sette nel mio ufficio per importanti comunicazioni sulla gestione dei clienti. Non mancate. Grazie e buon lavoro. Vincenzo». Poi cambio idea, cancello tutto e li chiamo al telefono uno per uno: «Non tardare neanche un minuto. Puntuale e ben sveglio. La faccenda è molto delicata».
L’indomani mattina sono tutti intorno al tavolo delle riunioni con tanto di palmare e caffè fumante. Prendo la parola: «Ascoltate bene, vado subito al sodo perché abbia­mo pochissimo tempo. Cercate di limitare le domande e afferrare al meglio quanto sto per dirvi».
«SAPPIAMO CHI COLPIRE». La tensione è pal­pabile, mi guardano tutti immobili. «D’ora in poi si cambia radicalmente strategia. L’ordine generale è di recuperare il più possibile i crediti pregressi e, nel caso di nuovi clienti, valutare al meglio la situazione patrimoniale, finanziaria e reddituale prima di approvare e concedere eventuali prestiti.
Soprattutto nel primo caso, non dovete far trapelare nulla ai clienti, dobbiamo fare in modo, dove si può, di ripren­derci il denaro prestato nella maniera più indolore possibile per noi. Sappiamo esattamente chi andare a colpire. È scritto ben chiaro in questo documento».
Ai miei pretoriani sottopongo i fogli suddivisi in Categoria Gamma e Categoria Delta. Leggono con attenzione. È molto chiaro, per tutti. La lista dei nomi, soprattutto nel secondo elenco, è lunga: nessuno può scappare, molti di loro hanno le ore contate. «Buon lavoro a tutti». La riunione si chiude prima del previsto.

I problemi del cittadino non contano nulla

Ora per effetto di quella rivoluzione che sta attraversando il mondo bancario (La rivoluzione dei bancari: il cliente ne approfitti) si stanno costruendo i “nuovi Imperatore” attraverso un ricambio generazionale nei posti di responsabilità che non tiene conto di professionalità ed esperienza ma solo ed esclusivamente di «fedeltà assoluta ai diktat del top management».
Giovani di 28-30 anni, con quattro o cinque anni di esperienza, che vengono sottoposti allo stesso lavaggio del cervello cui fummo sottoposti noi e a cui viene attribuita una “stellina sulla giacca” senza (a differenza di ciò che avvenne per la nostra generazione) alcuna gratificazione economica, né alcun incentivo. Solo la speranza in un futuro da kapò che come ben sappiamo «era un prigioniero dei lager nazisti investito dalle autorità dei campi di funzioni di responsabilità su una squadra di lavoro, di mantenimento dell'ordine, e in generale di sorveglianza sui deportati».
LA QUALITÀ DEI SERVIZI? SECONDARIA. Adesso pensate all’organizzazione di gran parte delle banche italiane: strutture gerarchiche in cui, al fine di stabilire un capillare controllo, tanto gli impiegati quanto i quadri manageriali lavorano secondo procedure e vengono misurati in relazione a obiettivi annuali, o persino trimestrali, stabiliti dal management centrale. Tutte le decisioni strategiche vengono prese nel consiglio di amministrazione o in uffici separati fisicamente e culturalmente dai luoghi in cui le persone conducono il lavoro.
Oltre a reprimere il flusso delle idee, questo è l’opposto dell’organizzazione costruita come sistema intorno allo scopo di servire il cliente. In breve, le nostre banche, proprio come gran parte delle nostre imprese, sono costruite su principi che sono opposti a quelli della qualità sul lavoro. Il risultato sono servizi ai clienti che demoralizzano innanzitutto gli stessi clienti. Prendete ad esempio uno qualsiasi dei punti in cui la banca entra in contatto con i propri clienti. Dallo sportello all’ufficio dell’impiegato in filiale, dal call center al sito web, la gran parte delle richieste, più del 50%, non sono altro che fallimento e spreco di denaro.
UN FALLIMENTO CONTINUO. I clienti chiedono informazione su cose che dovrebbero già conoscere e su processi che non sono andati a buon fine: «Perché il bonifico non è arrivato a destinazione?»; «Per quale ragione la rata del mutuo questo mese è aumentata?»; «Perché il pin del Bancomat non è ancora arrivato?». «La chiamo perché il collega non ha saputo darmi una risposta...».
Assediati quindi dal peggioramento del rischio reputazionale e convinti dalla cattiva formazione manageriale prodotta negli ultimi 15 anni, i top manager bancari hanno pensato bene di dare ad altri – giovani, inesperti e in un mercato del lavoro ingessato – la gestione completa delle relazioni con i loro clienti.
Il management bancario, cioè, rinuncia in partenza a comprendere quali sono le cose che chiedono i clienti. Invece di raccogliere e analizzare gelosamente questa miniera di informazioni, la danno in pasto a giovani manager impreparati. Ma in questo modo, le decisioni strategiche prese del management non saranno mai influenzate da quello che i clienti sperimentano quotidianamente nella loro relazione reale e spesso dolorosa con la banca. E quindi non potranno risultare nell’eliminazione del gigantesco costo economico di questo continuo fallimento.
Dovete fare il contrario. Il punto di partenza per costruire una banca intorno al cliente è proprio il check. Il controllo di quello che non va. Ma questa è un’altra storia.

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