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LO SPORTELLO 18 Settembre Set 2015 1505 18 settembre 2015

Cercate un buon consulente? Diffidate dagli egocentrici

I più affidabili sono riflessivi e razionali. Anche se trovarli può rivelarsi un'impresa.

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Noi non siamo equipaggiati “naturalmente” di un elevato tasso di autocritica. Gli esperimenti della psicologia cognitiva sono molto significativi in questa direzione.
Domandiamo, per esempio, a una persona di scoprire la regola che ha generato questa tripletta di numeri: 2-4-6.
Questa potrà controllare le sue ipotesi presentando nuove triplette di cui verrà a sapere soltanto se si tratta di esempi positivi oppure negativi rispetto alla regola che deve scoprire.
La prima ipotesi, che sorge spontanea, è «tre numeri pari crescenti per due».
UNA STRATEGIA POCO EFFICIENTE. Per controllare tale ipotesi le persone tendono a usare esempi positivi, che confermano la loro ipotesi iniziale, più spesso di esempi negativi, che invece la falsificano.
Questa strategia si rivela poco efficiente in tutti i casi in cui la regola da trovare è più ampia della nostra ipotesi iniziale (ad esempio tre numeri crescenti). Infatti una persona, dopo avere ricevuto la conferma da molte risposte affermative ottenute con gli esempi positivi presentati, si convincerà – erroneamente- che la sua ipotesi è corretta.
Se invece avesse cercato di falsificare la sua ipotesi avrebbe individuato la regola con pochi tentativi.
CORRELAZIONI ILLUSORIE. Più in generale, in tutti i casi in cui vogliamo raccogliere informazioni diagnostiche per una data ipotesi tendiamo a cercare informazioni di tipo positivo e non di tipo negativo. Ad esempio, nel caso di una cura, è difficile che spontaneamente il controllo della sua efficacia venga fatto esaminando le correlazioni tra le informazioni relative a quattro scenari: curati e guariti, curati e non-guariti, non curati e guariti, non curati e non guariti.
Noi tendiamo a costruirci dei modelli mentali più semplici, basati sul rapporto tra i primi due tipi di informazioni (curati e guariti vs. curati e non-guariti). E possiamo così procedere a diagnosi infondate.
Siamo infatti inclini a creare correlazioni illusorie e a scambiare la correlazione con la causalità.

La pericolosa tendenza a credere di avere sempre ragione

Un buon consulente non deve guardarsi soltanto dalla pericolosa tendenza ad auto-confermare le sue ipotesi, insomma a credere di avere sempre ragione. Possiamo cadere vittime di una trappola più insidiosa. Questa trappola verrà esemplificata con una sorta di gioco cognitivo che ha dato luogo a molti esperimenti.
Consideriamo questa situazione: viene riunito in una stanza un gruppo di collaboratori di un’azienda e viene loro pubblicamente chiesto di scegliere un numero tra 0 e 100 senza dirlo agli altri.
Si precisa poi a tutti di scegliere quel numero che pensano più vicino all’80% della media dei numeri scelti da tutti gli altri. Chi riuscirà ad avvicinarsi di più all’80% della media dei numeri scelti da tutti gli altri vincerà un premio.
LE NOSTRE IPOTESI NON SONO IN DISCUSSIONE. Questo problema è stato sottoposto a consulenti-manager di aziende petrolifere, non solo in Italia e in altri Paesi occidentali ma anche in Algeria e Gabon.
Anche in questo caso la difficoltà a mettere in crisi spontaneamente le proprie ipotesi è universale.
All’inizio c’è una risposta ovvia. Qual è il numero che sorge spontaneo, in assenza di altre informazioni? La metà di 100, e cioè 50.
Questo è il numero che inizialmente viene in mente a più persone. Si calcola quindi l’80% di 50 e si risponde 40. Per alcuni il gioco finisce qui.
LA DIFFERENZA TRA EGOCENTRICI E NON. Altri però, meno egocentrici e sbrigativi, si fermano e pensano: «Se la maggioranza dei miei colleghi dirà 40, a me conviene rispondere 32, che è l’80% di 40».
Altri ancora non si fermano qui e continuano il ragionamento: «Così come ci sono arrivato io, a 32, ci saranno arrivati anche altri. La sequenza non ha fine: avranno pensato l’80% di 32, e, continuando, l’80% dell’80% di 32, e così via».
Dove si arriva? Si arriva a 0. E così concludono che la risposta corretta è 0.
I CALCOLI DEI MANAGER ACCORTI. I più accorti, tuttavia, conoscono i loro colleghi di lavoro e sanno che non tutti sono capaci di decentrarsi e proiettarsi nelle menti altrui.
Ce ne sono alcuni che hanno questa capacità ma è probabile che altri, più egocentrici e impetuosi, si siano fermati a 40 e abbiano fornito questo numero come risposta.
Altri, infine, si saranno fermati a 32, e così via.
Questi manager accorti si basano su un calcolo della media degli “egocentrismi altrui”, senza presupporre che tutti siano arrivati alla risposta ottimale, cioè 0. Danno quindi una risposta intermedia, per solito tra 10 e 20.

Quanto è difficile trovare dirigenti razionali e saggi al tempo stesso

È una valutazione che tiene conto delle capacità altrui.
Spesso sono questi consulenti riflessivi e accorti ad avvicinarsi di più alla risposta che si rivela esatta.
In ogni gruppo di consulenti-manager, a cui è stato presentato questo problema, se ne trovano sempre alcuni capaci di fornire la risposta ottimale: 0.
Risulta invece più difficile trovare dirigenti che non solo sono razionali, nel senso che sono capaci di individuare la risposta ottimale, ma anche saggi, nel senso che tengono conto dei limiti dei loro colleghi.
L'IMPORTANZA DEL RAPPORTO CLIENTE-CONSULENTE. Di che cosa è capace questo tipo di consulente? Di costruire un tessuto di conoscenze reciproche, non soltanto di conoscenze comuni. Le conoscenze comuni, distribuite, sono l’ossatura dell’impresa, la sua essenza. Quelle che evitano che ogni nuovo arrivato debba imparare di nuovo tutto e risolvere problemi già affrontati in passato.
Le conoscenze comuni sono il capitale umano delle imprese. Ma le conoscenze reciproche sono quella forma di capitale umano che alimenta la felicità manageriale, in altre parole la capacità di creare ambienti di lavoro non solo efficienti ma anche dotati di reciproca empatia
Nelle nostre situazioni un rapporto felice tra consulente e cliente dovrebbe essere costruito proprio su un capitale di conoscenza reciproca.
IL SEGRETO? PARTIRE DALLE MENTI ALTRUI. La differenza tra conoscenze comuni e conoscenze reciproche diventa chiara quando, in situazioni come quella del problema precedente, chiedete a ciascuno di ricostruire la strategia che ha guidato la sua risposta.
I migliori sono partiti non dalla loro mente, ma da quelle altrui: «Tizio è fatto così e così e quindi risponderà... Caio è invece così e risponderà... Sempronio...», e così via.
Insomma dapprima si valutano le aspettative che ciascuno ha nei confronti degli altri membri del gruppo e poi si procede a ritroso. Solo dopo aver fatto questo percorso, con menti che si specchiano nelle altre menti, verrà fornita la risposta al problema.
SERVONO COMPASSIONE E PARECIPAZIONE. In conclusione, un buon consulente dovrebbe essere dotato non solo di con-cognizione, non si dovrebbe limitare cioè a partecipare alla banca come capitale di conoscenze.
Dovrebbe essere anche equipaggiato emotivamente con forme di “compassione”. Dovrebbe condividere così le passioni altrui, le emozioni e gli affetti dei suoi clienti e collaboratori.
Dovrebbe essere partecipe, saggiamente e pazientemente, delle loro conoscenze, e non dovrebbe essere cieco rispetto ai loro punti di vista, persino al loro egocentrismo. Questa “comprensione partecipata” dovrebbe essere una dote essenziale nella consulenza.
Sembra una ricetta semplice, ma in realtà pochi sanno cucinarla.

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