Antigone

24 Aprile Apr 2014 1700 24 aprile 2014

L'antidoto contro i paraguru

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Proliferano, specie di questi tempi in cui la gente è disorientata, confusa e ha bisogno di punti di riferimento e di risposte. I paraguru hanno l'aria dei bravi ragazzi e delle donne 'in gamba' che emanano sicurezza, disinvoltura, gioia di vivere. Loro 'sono' il successo, lo impersonificano. I loro slogan sono triti, ma più imbarazzanti ancora sono i rituali. Nelle giornate di formazione i paraguru cercano di coinvolgere continuamente il pubblico con domande ovvie quando non sono perfino stupide (ho sentito su youtube un paraguru piuttosto quotato chiedere: 'Alzi la mano chi ha un cellulare!' Sic); spesso invitano a mettere in pratica le loro esortazioni con esercizi in coppia, in gruppo, o sollecitano a crare con con il vicino-perfetto-sconosciuto un contatto fisico per imparare (costringere?) ad andare verso l'altro, a colmare le distanze e darci dentro con l' empatia. Ho visto addirittura un 'luminare' del personal empowerment arrivato direttamente dagli States (capirai...) far muovere il pubblico come un branco di scimmie che a comando andavano su e giù dalle sedie. Piazzata in fondo alla sala osservavo immobile e sbigottita questo circo non capacitandomi di come la gente potesse pagare fior di quattrini per un senso di sicurezza posticcio. Perchè la verità è che non ci sono 'risposte'. E non ci sono 'ricette' per uscire dai momenti difficili o per avere successo. C'è solo un duro lavoro che ha bisogno di tempo e di persone di valore autentico che, casomai, indichino una strada. Personalmente le persone che ritengo credibili, utili a smuovere qualcosa che sia utile per la crescita personale e professionale sono quelle che per loro fanno parlare i risultati ottenuti nelle aziende dove hanno lavorato e nella vita e soprattutto il 'come' li abbiano ottenuti e quante persone abbiano saputo valorizzare e far crescere.

Ascoltato a 'Comprendere x cambiare', un interessante ciclo di incontri organizzato da Unindustria Treviso, Andrea Pontremoli ha confermato ancora una volta di essere una di queste persone di valore autentico, un antidoto contro i paraguru. A cominciare dal modo in cui, in questa intervista, spiega l'immagine del surfer, simbolo dell'iniziativa ideata dall'esperto di innovazione Alessandro Garofalo con il rettore dell'Università di Udine Alberto Felice De Toni.

“Mi piace molto la metafora del surf, sa? Per prendere l’onda devi nuotare controcorrente, è dura, ma sai che poi surfare sarà bellissimo; come sai anche che l’energia dell’onda finirà per cui, quando sei sul punto più alto, devi approfittare per vedere dove si stanno formando altre onde. Questa crisi ne sta generando molte e non abbiamo il diritto di sprecarle”.

Andrea Pontremoli è tutta la vita che surfa. Figlio di un mugnaio, è entrato in IBM Italia come tecnico della manutenzione dei computer. Se n’è andato da presidente e amministratore delegato dopo aver vinto diverse sfide, tra queste capire un paio di cose sulle quali nessuno allora avrebbe scommesso: che il servizio avrebbe costituito la maggior fonte di introiti e che la rete sarebbe stata il futuro. Tutte nuotate controcorrente, ma ben alimentate dalla propria visione. Ma siccome nutre i sogni con le proprie passioni, dall’elettronica è passato ai motori diventando socio di Gian Paolo Dallara e passando da un’azienda di 20.000 dipendenti a una di 180 che però investe il 30% del fatturato in ricerca e sviluppo. Oggi Dallara Automobili occupa 260 persone anche grazie alla nuova divisione sorta intorno ad un simulatore di guida da 10 milioni di euro (tutti autofinanziati) talmente innovativo che il Governo americano ha messo sul piatto un milione e 100 mila dollari a fondo perduto solo per metterlo a disposizione delle università americane per 80 ore di formazione. Saper fare, tecnologia e un’ottica glocal: se c’è qualcuno che può parlare di un nuovo Rinascimento italiano è proprio lui. Perché il futuro che ha immaginato lo ha creato.

“Il fatto è - esordisce- che quelli che stanno disegnando il futuro, ce ne prospettano uno dove nessuno vuole stare: sempre più difficoltà, competizione estrema, povertà. Non è così. Come amministratore delegato devo essere capace di immaginare un futuro dove la gente voglia stare. Non può che essere qualcosa di condiviso tra aziende e le persone che ci lavorano e tra aziende e territorio: non ha più senso parlare di azienda competitiva, se non lo è il territorio in cui opera. Si tratta innanzitutto di costruire un sapere molto specializzato per dare vita a filiere dinamiche in grado di competere nel mondo”.

Da anni si insiste sulla necessità di ‘fare sistema’ ma con scarso successo tanto che a volte sembra di dover arrendersi all’evidenza che non è nel nostro dna. Ma è possibile prescindere da questo e tentare altre strade?

Dobbiamo farci la domanda giusta: come vorremmo che fosse, ad esempio, la nostra città' tra 10 anni? Partendo da qui la visione non può che essere sistemica. Le aziende che vogliono esserci tra 10, 100 anni sono chiamate a collaborare e investire parte del loro sapere sul territorio per farlo crescere insieme a loro e si può fare a costo zero. Da 5 anni Dallara ha aggregato diverse aziende di settori differenti, dalla meccanica di precisione al food, ma tutte con l’identico bisogno di alta formazione. Collaborano con le istituzioni mettendo a disposizione software, docenti e ore di stage aziendali a piccoli gruppi di diplomati per una specializzazione in cad 3d. Trovano lavoro in pochi mesi. Più recentemente con il corso in ‘Tecnologo di prodotto e di processo nella meccanica’ tutti i 12 tra diplomati e laureati hanno trovato occupazione in una settimana e stiamo già facendo un altro corso. Tutto questo genera una cosa soprattutto: speranza.

Torna un concetto già emerso nel nostro primo incontro a comprendere x cambiare: innanzitutto fare quello che si può con quello che si ha.

Certo, e vale in tutti i campi. Ad una preside che era venuta a lamentarsi per il calo di iscrizioni nel suo istituto tecnico sottolineando i problemi dei tagli alla scuola ho detto: ‘comincia intanto a pensare che è un problema tuo e a cosa puoi fare tu’. Da lì è nata un’idea: due nostri tecnici diplomati hanno partecipato alle giornate di orientamento per le medie raccontando cosa fanno nella galleria del vento di Dallara. Le iscrizioni alla scuola sono aumentate del 18%.

Ci manca però sempre una visione sistemica a livello industriale, non siamo ancora troppo parcellizzati per vincere sfide in cui dovremo distinguerci per competere?

E’ questo il nostro problema, ma non ci sono alternative: possiamo andare nel mondo aggregandoci ai grandi o sfruttando il posizionamento di una filiera che già c’è, altrimenti ti svendi, perdi competenza e non porti valore.

Il destino sono le specializzazioni di nicchia e i mestieri da reinventare? E come difendere il Made in Italy e le innovazioni?

I mestieri sono importantissimi, con Brunello Cucinelli abbiamo avviato una scuola di rammendo e rimaglio per creare i sarti del futuro. Il Made in Italy copiato è un problema da affrontare ma anche un’opportunità perché è meglio avere anche solo lo 0,5% di quanto vendono copiato nel mondo che il 100% in Italia. Per quanto ci riguarda invece, lavoriamo nella Motor Valley che è un’area di aziende ad altissima specializzazione, nel mondo ce la giochiamo noi e Oxford. Vince chi sa essere attrattivo per le economie emergenti, chi può dire ‘questa cosa la faccio solo io’. Se dici ‘la faccio anch’io’ hai già perso. Innovare poi è una sfida continua. Lo sa che alla 24 ore di Daytona la macchina che vince viene smontata davanti a tutti? E’ un modo per far progredire tutti e spingere ad innovare ancora.

Vuole dire che Dallara mette a disposizione ciò che inventa per sfidarsi a innovare?

Certo, è un sistema che applico ai miei fornitori per i quali Dallara non può rappresentare più del 40% del fatturato. Noi progettiamo elementi in fibra di carbonio e loro li costruiscono. Per realizzare l’altro 60% devono vendere pezzi ad aziende concorrenti ma quando queste chiederanno la produzione di un nuovo elemento torneremo in gioco noi che abbiamo capacità di progettazione.

Lei è l’uomo delle sfide ‘impossibili’. Voleva un simulatore di guida che non testasse una macchina già prototipata, ma una che non esiste per costruirla già perfezionata; ora è una nuova divisione in Dallara. La startup l’ha fatta in azienda.

Certo, dobbiamo pensarci tutti come start-up. In azienda mi dicevano che ero matto, così ho assunto 14 ingegneri neolaureati che non sapendo che era impossibile fare questo simulatore l’hanno fatto. E’ la dimostrazione che investire sulle persone è strategico. E la cosa più straordinaria è che io ho avuto l’idea, ma loro mi hanno messo sulla strada giusta perché avevo sbagliato sia clientela che modello di business. Pensavo ad un simulatore per vendere ore di prova ai piloti e invece vendiamo modelli matematici alle grandi case automobilistiche. Un po’ come Colombo, insomma: sono arrivato a qualcosa di grande solo perché mi sono perso.

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