Cime contenziose

21 Giugno Giu 2013 1139 21 giugno 2013

Studi legali, si fa presto a dire azienda...

  • ...

L'avvocato Sergio Erede all'assemblea di Rcs Mediagroup del 30 maggio 2013



L'eco dell'"arringa" pronunicata da Sergio Erede per conto del cliente Diego Della Valle, in occasione dell'assemblea Rcs del 30 maggio risuonava ancora per via Solferino, quando il 17 giugno, il Corriere della Sera ha pubblicato un articolo in cui raccontava la metamorfosi di uno studio legale da tradizionale associazione professionale in azienda.
Lo studio in questione è effettivamente il primo studio italiano per fatturato e uno dei primi tre per numero di avvocati. Almeno, stando alle stime recentemente pubblicate da Legalcommunity.it.
Ma non è solo questo che giustifica, secondo il quotidiano, la tesi dell'evoluzione da "boutique del diritto" (cosa che lo studio non è più almeno dal 1999) in struttura integrata e orientata al business (idem come sopra).
La svolta sarebbe arrivata con il passaggio da «un’organizzazione centrata sulla figura del singolo avvocato a una struttura piramidale con amministratori delegati e ricerca di posizionamento strategico».
In più, nella recente riforma della governance dello studio, lo studio d'affari fondato da Sergio Erede, Franco Bonelli e Aurelio Pappalardo nel 1999 sull'asse Milano, Genova, Bruxelles, ha deciso di adottare una sorta di guida duale, introducendo la figura del doppio managing partner (al posto di quella del presidente) e affidando l'incarico a due avvocati: Marcello Giustiniani e Stefano Simontacchi.
Un esperimento che, secondo il primo quotidiano d'Italia, «per certi versi» può dirsi «pioneristico».
In realtà, chi segue le vicende del mercato dei servizi legali sa che il cammino che sta portando lo studio Bonelli Erede Pappalardo verso il traguardo della istituzionalizzazione è partito diversi anni fa. E che quello avviato con la nuova governance è un nuovo tentativo di trovare la strada giusta per centrare l'obiettivo.
Quanto alle innovazioni, a onor del vero, va ricordato che quello che sta accadendo nello studio Bonelli Erede Pappalardo è un processo che accomuna numerosissime insegne italiane del mercato dei servizi legali d'affari.
Per esempio, il doppio managing partner è stato sperimentato dallo studio Nctm, quinta insegna italiana per fatturato nel 2012 sempre secondo Legalcommunity.it, per anni. Nel 2011, poi, lo studio ha deciso di affidare la gestione a un comitato esecutivo, così come ha fatto sin dal suo esordio, ormai cinque anni fa, un'altra grossa struttura del mercato italiano, Legance, e ancora di recente, lo studio Grimaldi. E l'elenco potrebbe continuare.
Stesso discorso può essere fatto per quanto riguarda il tentativo di introdurre formule di incentivazione del "cross selling", per la messa in comune dei clienti e la valorizzazione della realzione tra essi e lo studio, indicate come una primizia.
Tuttavia, si tratta di un principio che tutti gli studi multipractice italiani, da Chiomenti a Gianni Origoni, passando per Lombardi Molinari, Legance, Pedersoli, Nctm e chi più ne ha più ne metta, cercano, non senza fatica, di attuare per massimizzare i benefici legati all'essere una struttura che racchiude al suo interno competenze diverse che spaziano da diritto societario, a quello bancario e dal tributario all'amministrativo.
Insomma, il caso Bonelli Erede Pappalardo è uno dei tanti (ma non l'unico) attraverso cui si può raccontare un processo cominciato almeno 15 anni fa, con l'obiettivo, degli operatori nazionali, di resistere alla calata delle law firm di origine anglosassone che, con la loro organizzazione strutturata e aziendalistica avevano alzato di livello l'asticella del confronto competitivo tra gli operatori del settore nel Bel Paese.
Al di là dello stabilire a chi spettino i primati e a chi no in questo settore, è interessante riflettere su quanta strada debbano ancora fare tutti gli studi legali d'affari italiani per compiere effettivamente quella evoluzione in aziende che da anni stanno perseguendo.
Anche perché la governance e l'organizzazione sono solo un requisito accessorio.
La vera sfida è, prima di tutto, realizzare un vero affrancamento dagli "asset individuali". Gli studi legali, infatti, sono aziende particolari.
Il loro successo (o la loro rovina) ancora oggi, è legato a doppio filo alle fortune o alle disdette che interessano i singoli soci.
Gli studi che, ad oggi, hanno cercato di rompere questo sistema e hanno imposto agli associati l'accettazione di regole e schemi operativi uguali per tutti, hanno faticato non poco a far digerire il cambiamento e in tutti i casi hanno pagato a duro prezzo determinate scelte, incassando il ben servito di numerose "toghe di punta".
Altra questione è, poi, la trasparenza. L'istituzionalizzazione di uno studio legale, così come accaduto decine di anni fa all'estero, non può prescindere dalla pubblicità dei conti dello studio e dalla eliminazione dei conflitti di interesse.
Se vogliono essere considerati aziende, allora devono comportarsi da imprese stilando e depositando bilanci, rendendoli consultabili dai clienti e dagli osservatori del mercato (che oggi non possono che limitarsi a produrre stime che lasciano il tempo che trovano) e a dare massima disclosure su mandati, rapporti con le società clienti e incarichi in organi societari.
Ma c'è un terzo elemento da cui non può prescindere uno studio azienda: la definizione dei rapporti di lavoro con i cosiddetti collaboratori. Le aziende hanno i dipendenti. Lavoratori contrattualizzati, stipendiati e tutelati sul piano dei diritti sanitari e previdenziali.
Insomma, non basta (e questo vale per tutti) intervenire sulla governance. Se gli studi legali vogliono trasformarsi in aziende devono cominciare a comportarsi davvero come tali e ad accettarne oneri e onori.
E questo è un traguardo che ancora non ha pionieri in Italia...

Correlati