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13 Luglio Lug 2018 1100 13 luglio 2018

Comunicatori nei Cda, valore aggiunto per le aziende

I professionisti delle relazioni esterne che siedono nei board sono ancora pochi. Lo conferma un report di Spencer Stuart. Che dispensa qualche consiglio per fare il "salto". 

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Nessuno mette più in dubbio l’importanza del ruolo del comunicatore per un’impresa. Ma quanto può essere utile un comunicatore nel board di una società? A questa domanda i professionisti del settore hanno sempre dato una risposta inequivocabile: «Il nostro contributo nel board sarebbe senz’altro utile a valutare gli impatti reputazionali, a misurare il consenso o anche solo a immaginare le reazioni alle decisioni strategiche e operative in capo al Consiglio di amministrazione».

Tuttavia sono ancora pochi, in particolare in Italia, i professionisti delle relazioni esterne chiamati a ruoli di amministratori indipendenti nei board societari. Un caso recente di eccellenza è senza dubbio quello di Costanza Esclapon, nota professionista già a capo della comunicazione di Rai e in precedenza di Wind, Banca Intesa ed Enel, nominata nel board di Mediaset. Si aggiunge ad altri professionisti, in realtà una rarità, come Fabio Corsico (manager in Caltagirone) nel board di Terna, Simonetta Giordani (manager Atlantia) e Daniela Carosio (E&Y) in quello di Ferrovie dello Stato.

Ma quanto è diffuso il fenomeno? Il quesito è al centro di un recente report della società di head hunter Spencer Stuart: quanti responsabili comunicazione riescono effettivamente ae entrare nel consigli di amministrazione? Il dato riportato dalla società di cacciatori di teste non è molto incoraggiante: solo 16 direttori della comunicazione siedono nei board delle Fortune 500, la lista annuale pubblicata dall’omonima rivista che classifica le 500 maggiori imprese statunitensi misurate sulla base del loro fatturato. Dall’analisi condotta da Spencer Stuart risulta che le poltrone assegnate nel 2017 sono andate per il 18% a professionisti che già ricoprivano attivamente il ruolo di Presidente, amministratore delegato o Coo e per un altro 18% ad ex AD e Presidenti. Un altro 29% dei nuovi entrati è stato scelto alla luce del loro background finanziario. Il 36% sono donne.

IL MIX DI COMPETENZE DIVERSE

Un livello non sempre alto di turnover comporta un’ulteriore complicazione per quanti aspirano a un posto in Consiglio. L’amministratore delegato della società di assicurazioni Aflac, Dan Amos, intervistato nel report, ammette che è naturale, per un top manager, circondarsi delle persone con cui lavora maggiormente. Da qui la predilezione, nella scelta dei componenti del board, per colleghi che possono contare su un percorso in ambito finanziario e legale. Una scelta legittima, osservano gli autori del report, che mal si sposa però con l’esigenza di rafforzare la governance aziendale con un sapiente mix di competenze diverse. A essere particolarmente utile è infatti la capacità di avere una visione d’insieme del business e di mettere a fattor comune intuizioni strategiche che possono andare a beneficio dell’intera azienda.

Accedere ai vertici del gruppo per cui si lavora o essere cooptati all’interno di un board richiede anche uno sforzo in più da parte dei comunicatori d’impresa. Se al momento attuale, evidenzia chiaramente il report, la cura e la difesa costante della reputazione sono parte integrante della visione strategica di lungo termine di qualsiasi azienda, su quali aspetti della propria professionalità possono lavorare i comunicatori? Spencer Stuart ci fornisce degli utili suggerimenti. Per prima cosa, è consigliabile acquisire una prima esperienza sedendo nel board di una società più piccola oppure di un ente no-profit, in modo da poter mettere al servizio di una buona causa il proprio expertise e la capacità di identificare elementi distintivi da mettere in risalto.

NETWORK E BUSINESS ACUMEN

Il secondo aspetto da curare è quello del network: sembra un’osservazione banale, ma è piuttosto un reminder a non confinare le nostre frequentazioni nella comunità dei colleghi. La contaminazione nasce anche da una cena insieme o dalla partecipazione a iniziative che riuniscono esponenti di mondi diversi. C’è, in terzo luogo, quello che gli analisti di Spencer Stuart chiamano business acumen. Potremmo tradurlo in abilità nell’identificare progetti interni di trasformazione che possono beneficiare del nostro apporto permettendoci di dare vita ad autentiche strategie integrate. Infine, la costruzione, fondamentale per ogni professionista, di un profilo che metta in luce sia la padronanza delle nostre materie sia l’ampliamento del bagaglio di esperienze ad altri ambiti.

Possiamo dimostrare in molti modi di essere bravi comunicatori. Facendo leva sui nostri risultati, sul “sangue freddo” in un momento di crisi, sul talento nello “scovare” gli elementi che possono diventare una notizia o uno spunto di comunicazione. Senza però trascurare alcuni aspetti che possono fare la differenza: la comprensione degli obiettivi strategici della nostra azienda, la capacità di rendere le attività di comunicazione funzionali al loro conseguimento e la dimestichezza con le questioni di governance, che si acquisisce sia con esperienze diverse sia prendendo gradualmente parte attiva ai processi interni. Se vogliamo che il nostro ruolo sia davvero quello di Chief Communication Officer (Cco), è questa la strada da percorrere.

*Professore di Strategie di Comunicazione, Luiss, Roma

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